Se concerter à travers les tables de quartier

Un regard sur les processus de concertation locale révèle leur grande capacité à mobiliser un ensemble important d’acteurs-clés pour développer des politiques et des services plus pertinents. Dans le contexte montréalais, depuis les vingt dernières années, la concertation à l’échelle des quartiers est une démarche incontournable qui a su porter fruits pour faire évoluer les interactions et les résultats en matière de sécurité alimentaire, de développement social, et de logement, pour n’en nommer que quelques-uns.

La démarche de concertation s’inscrit dans une perspective à moyen ou long terme lorsque le développement d’une vision commune permet plus que la somme des contributions individuelles de chaque acteur. Elle est porteuse lorsque l’objectif de participation est la recherche de propositions précises, en plus de grandes orientations. La concertation fait participer un nombre restreint d’individus qui, dans le contexte des tables de quartier, en représentent de nombreux autres. La démarche de concertation permet d’aborder des enjeux complexes et d’avoir des échanges nuancés et dynamiques. Cependant, faire en sorte qu’un exercice de concertation intersectorielle et multiréseaux porte fruits est une démarche complexe qui s’inscrit dans la durée. Le travail de la Table de quartier Montréal-Nord en santé et l’exercice de planification stratégique, que ses membres ont mené en 2013, illustre le potentiel, les défis, et les nombreux enseignements à tirer de la démarche de concertation.

Réunir les conditions pour mieux concerter

Mise en place en 2006, l’initiative montréalaise de soutien au développement social local a été créée grâce au partenariat de Centraide du Grand Montréal, la Direction de la santé publique de l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal et la Ville de Montréal. L’Initiative appuie aujourd’hui 29 tables de concertation dans la logique de soutenir, à long terme, des regroupements d’acteurs engagés dans la réponse à des problématiques locales importantes (organismes communautaires, citoyens, institutions publiques, et représentants du milieu des affaires).

Plusieurs éléments favorisent le succès d’une table de concertation, et, de manière non-exhaustive, on compte parmi eux :

1. Les membres composant la table 

La richesse et le défi du processus de concertation se situent dans la rencontre de membres qui contribuent déjà, à différents égards et à différents niveaux, au développement social du territoire. « Ces tables sont destinées à être investies des acteurs qui conditionnent la vie des citoyens de part leur mission », dit Lyse Brunet. Elle insiste sur la nuance, les tables de quartier ne sont pas des organisations communautaires, mais des regroupements de membres qui, eux, devraient être constamment en lien avec les citoyens.

La coordination des membres offre un potentiel riche en impacts, s’ils arrivent à se rallier autour d’objectifs et de stratégies communes. Or, réaliser ce potentiel exige que les membres soient capables de composer avec, plutôt qu’en dépit, de leurs différences d’idéologie, de pratiques, de pouvoir et de ressources. Pour arriver à ceci, il faut prendre soin des relations. Comme le précise Yves Lévesque, « oui, il y a un souci d’efficacité, on n’a pas le choix, mais on n'est pas juste centré sur la tâche. On est centré aussi sur le processus relationnel qui s’installe.»

Les membres en tant qu’individus ont aussi un impact considérable. « Si les personnes qui incarnent de par leur responsabilité de coordination, de direction d’une table ou d’agent de mobilisation ne passent pas bien dans le milieu, on recule. Si les principaux acteurs avec lesquels on collabore décident de délaisser une table parce qu’ils ont d’autres priorités, on recule », soutient Daniel Malo. Cette recherche d’un équilibre est constante puisque les individus sont appelés à changer.

2. Analyse conjointe de la situation

Une fois identifiés, les membres doivent élaborer un diagnostique commun des enjeux de développement social prioritaires. Pour entreprendre ceci, il faut amener les membres de la table à faire des choix. Cet exercice critique est à la base de l’effort de concertation, car par son analyse et ses choix, la table confère une légitimité collective à la lecture des enjeux. « Si on ne s’entend pas ensemble sur les principaux objectifs qu’on doit viser, c’est difficile d’avoir des plans, des stratégies, des moyens d’actions », explique Daniel Malo. L’exercice doit être transparent et inclusif pour que le résultat soit crédible et rassembleur.

3. Mécanismes de gestion de conflits

Développer une vision collective requiert beaucoup de communication, de négociation et de gestion de conflits, car il y aura forcément des différences d’opinions. C’est ce que Lyse Brunet décrit comme le «Tango de l’action collective », car les pas en avant sont entrecoupés de pas de côté et par derrière. Pour que les difficultés deviennent des opportunités de création et non de destruction, un des éléments-clés est de traiter les désaccords qui émergent, au lieu de les esquiver.

Des conflits peuvent également survenir entre la table de quartier et les acteurs locaux. La table est implantée dans un milieu qui a des acteurs, une dynamique et un historique. Pour assumer son rôle, elle doit acquérir une légitimité sans toutefois être perçue comme une menace pour les autres intervenants. « C’est vraiment tout un art que de réussir à créer une compréhension, une acceptation de la présence et du rôle d’une table de concertation qui ne prend pas le visage d’une structure qui affirme une certaine forme de supériorité », confie M. Malo. Pour y arriver, il faut se doter du temps et des moyens nécessaires pour que l’analyse collective et les stratégies mises en place soient pertinentes.

4. Les savoirs et compétences

Pour contribuer au succès de la démarche, les panélistes ont souligné la nécessité pour les membres et les administrateurs d’avoir la capacité de :

1. vision, d’ouverture, d’empathie et un leadership rassembleur;
2. créer une culture de l’ouverture, de collaboration et de partage;
3. composer avec l’ambigüité et la tension;
4. prendre les contributions sectorielles et amener les gens vers une vision d’ensemble;
5. respecter et mobiliser les gens.

Ont également été mentionnés les compétences techniques en développement social, la maitrise des enjeux locaux, l’habilité diplomatique ainsi que l’authenticité.

5. Tenir compte de la réalité des personnes concernées

L’exercice de planification stratégique qu’entreprend une table de concertation est une bonne occasion de travailler avec le milieu et de tenir compte de la réalité des personnes concernées.  Pour son premier exercice de la sorte, Montréal-Nord en santé a choisi d’être accompagné par l’organisation Dynamo qui se spécialise en appui aux collectivités en processus de concertation.

Au début de la démarche, Dynamo a demandé qu’un noyau d’acteurs diversifiés et engagés dans la communauté soit formé. À Montréal-Nord, ce Comité de planification stratégique composé de représentants de l’administration municipale, du communautaire, du réseau de la santé et des services sociaux leur permettait d’avoir accès à tous les publics cibles de la table afin de dialoguer et co-construire.

Pour faire ressortir les forces du milieu, Dynamo a créé des espaces de rencontre où citoyens, intervenants communautaires et employés de la fonction publique pouvaient discuter, s’influencer, établir une vision commune et arriver à des solutions plus pertinentes. Par contre, sachant qu'en raison de leurs différentes provenances et rôles, ils n’analyseraient pas les enjeux de la même manière, Dynamo s’est servi de techniques d’animation pour combiner les discussions en groupe avec des processus individuels. « Nous utilisons beaucoup les Post-It. Par exemple, avant que la discussion commence, on demande aux gens individuellement de réagir avec un mot sur un Post-It, et tout le monde doit mettre son mot au centre de la table », explique M. Lévesque.

Durant la planification stratégique, les membres de la table et Dynamo ont également :

1. effectué un sondage dans le but de préparer le diagnostic du milieu;
2. élaboré un portrait de quartier;
3. entrepris une démarche en plusieurs étapes, validée par le milieu;
4. adopté un style d’animation participatif pour engager le public et capter les apprentissages;
5. tenu des réunions en soirée avec service de garde.

En conclusion, la démarche de planification stratégique a tenté de faire différemment, et avec la population. Le résultat a répondu aux attentes de plusieurs, mais a également reçu des critiques sérieuses de quelques acteurs du milieu. Un an plus tard, la table est toujours engagée dans des démarches pour chercher des solutions aux problèmes soulevés.

Les tables de quartier sont des espaces de coopération et de dialogue qu’il faut savoir entretenir. Le succès de leurs efforts dépend d’un ensemble de facteurs qui sont en évolution constante.

Pour qu’une table mène des actions qui auront un impact, il faut posséder les facteurs mentionnés et surtout se donner le temps et les outils pour atteindre un rythme de croisière en tant que groupe.

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